dr J. Siewiera: Na zaufanie zespołu trzeba zapracować

Jacek Siewiera, oficer, lekarz i prawnik, ekspert w zakresie Mission Command. - Każdy szef musi znaleźć swoją metodę na budowanie zaufania, ale warto zacząć od najprostszej reguły, która sprawdza się zarówno w wojsku, jak i w cywilu: nie każę podwładnemu wchodzić na drzewo, na które sam nie wejdę. W sytuację kryzysową najlepiej wchodzić tylko ze znanym i zgranym zespołem. Bo jeżeli lider tego zespołu nie zna to nie odpowie w sposób bezpieczny i budzący wzajemne zaufanie na szybko zmieniającą się rzeczywistość.

Swoje wystąpienie podczas konferencji Accounta-bility Culture Congress1 zatytułował Pan „Mission Command: przywództwo w świecie post-covid". Dlaczego ten model zarządzania może sprawdzić się dzisiaj w biznesie, zwłaszcza, że wiele firm ciągle trzyma się hierarchicznej struktury? Zacznę od tego, że hierarchiczny model zarządzania ukierunkowany jest na kontrolę. Utrzymywanie efektywności w organizacjach opartych na tym modelu odbywa się poprzez kontrolowanie prostych wskaźników np. ilości czasu spędzonego w pracy, liczby wyprodukowanych podzespołów lub dostarczonych przesyłek. Jeżeli organizacja koncentruje się na efektywności związanej z wykonywaniem stałej, powtarzalnej pracy o przewidywalnym punkcie rozpoczęcia i zakończenia, to kontrola wydaje się skutecznym rozwiązaniem. I najczęściej jest stosowana przez zarządzających, co powoduje, że z perspektywy pracownika np. ściśle mierzony czas pracy jest traktowany jak waluta. Wynagrodzenie jest rekompensatą za utratę liczby godzin własnego życia. To jest podejście feudalne i nastawione na monitorowanie parametrów efektywności. Dzisiaj sytuacja wymaga innego spojrzenia.

Jakiego? Takiego, który dostrzega, że świat w wyniku pandemii zmienia się na naszych oczach w sposób trudny do opisania. Wiemy, że liczącą się walutą nie będzie złotówka, dolar, euro czy jen, ale dane i leżąca u ich źródła kreatywność ludzi. Dane już stanowią towar deficytowy, bo każda organizacja ma swoje reguły posługiwania się nimi. I dane będą miały decydujące znaczenie w nadchodzącej dekadzie, w erze głębokiej cyfryzacji. To jest jedynie symbol zmiany, z jaką będziemy mieć do czynienia. Dane same w sobie są tylko cyframi. Jeżeli jednak ktoś zbierze je i zinterpretuje, porówna i zrozumie ich znaczenie oraz wyciągnie z tego wnioski, wówczas stają się bardzo cenne. Żadna maszyna nie jest w stanie tego zrobić. Różnica między maszyną a człowiekiem polega właśnie na kreatywności. A nie na liczbie godzin spędzonych w pracy... Jeżeli zakładamy, że przyszłość gospodarki leży w optymalizacji opartej na danych, w poszukiwaniu i kreowaniu nowych rozwiązań, metod działania i narzędzi pracy, to musimy przyjrzeć się, skąd ta kreatywność się bierze. Ona nie bierze się z liczby godzin spędzonych za biurkiem czy przy taśmie produkcyjnej, ale z doświadczeń, zdolności twórczych i zaangażowania każdej pojedynczej osoby wchodzącej w skład zespołu.

Jak tę kreatywność wzbudzić? Trzeba stworzyć takie środowisko, które na to pozwala. Dać możliwość popełniania błędów przy jednoczesnym stworzeniu zachęt do budowania nowych wartości. Na tym m.in. polega rozproszone przywództwo. Ono zapisane jest w amerykańskiej doktrynie wojskowej ADP 6-0 jako Mission Command, z ostatnią aktualizacją z 2019 r. W środowisku cywilnym jest stosowane pod różnymi nazwami: oprócz rozproszonego przywództwa używa się takich określeń, jak kultura Bio (czyli biorę odpowiedzialność) czy model Intent Based Leadership wdrażany przez Davida Marqueta (byłego dowódcę okrętu podwodnego U.S. Navy), że w wielu organizacjach nie jest ono szczególnie istotne dla menedżerów, a jeżeli już się pojawia, to jako zaufanie oczekiwane przez szefa od pracowników. Jemu przecież powierzono rolę kierowniczą, więc należy mu się zaufanie zespołu. Tymczasem zespół musi na zaufanie szefa zapracować. Mission Command, kultura Bio i model Intent Based Leadership proponują odwrócenie sytuacji.

To znaczy? Chodzi o stworzenie mechanizmu, w którym menedżer rozumie, że musi zapracować na zaufanie ludzi. Musi mieć na tyle silną wizję i jasne zamierzenia (intencje), by być dla innych drogowskazem, rysować przyszłość i pokazywać, w którą stronę powinien dążyć zespół, opierając się na wcześniejszych dokonaniach. Jednak przede wszystkim szef wychodzi z założenia, że zaufanie nie jest przyznawane. Z moich obserwacji wynika, że często szefami zespołów, kierownikami działów czy departamentów zostają osoby, które nie mają wiarygodnego dowodu ze swojego życia, że są w stanie do końca zrealizować zamierzone przedsięwzięcie. I to, moim zdaniem, jest największym problemem polskich organizacji. Działanie wielu firm w warunkach pandemii pokazało deficyt zaufania pracodawców do pracowników przejawiający się m.in. w tworzeniu narzędzi do kontrolowania ludzi pracujących zdalnie, w domu.

Jak w praktyce zrealizować pierwszą zasadę Mission Command mówiącą: buduj zespoły poprzez wzajemne zaufanie? To jest bardzo trudne i zależy od specyfiki organizacji. Dzisiaj świat poszukuje innowacji, nowych produktów i usług, ale też na nowo stawia pytania o to, jakie są nasze kluczowe wartości, kim jesteśmy, co uznajemy za ważne w naszym życiu i jakie miejsce zajmuje w nim praca. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to, w jaki sposób budować zaufanie, bo ono jest jedną z tych wartości. Każdy sam decyduje, jak ważne jest dla niego zaufanie. Mam wrażenie, że, trzeba na nie zasłużyć. Zaufanie buduje lider, a ocenia zbiorowy podwładny.

Jak więc budować zaufanie? Każdy szef musi znaleźć swoją metodę, ale warto zacząć od najprostszej reguły, która sprawdza się zarówno w wojsku, jak i w cywilu: nie każę podwładnemu wchodzić na drzewo, na które sam nie wejdę. Druga reguła wskazuje, by najpierw upewnić się, że sam jesteś w stanie sprostać swoim obowiązkom, bierzesz na siebie więcej zadań i masz większą odpowiedzialność nie tylko dlatego, że masz funkcję kierowniczą. Bądź tego pewien, pokaż to zespołowi, a dopiero później wydawaj polecenia, czyli deleguj zadania w taki sposób, by zespół pracował, korzystając z twojego przykładu. 

Czy może Pan to bliżej wyjaśnić? Owszem, odwołam się tu do mojej praktyki lekarskiej. Obecnie w Wojskowym Instytucie Medycznym realizujemy badanie kliniczne nad innowacyjną metodą leczenia COVID-19 z wykorzystaniem komory hiperbarycznej pozwalającej uniknąć intubacji chorego. Polega to na tym, że do komory hiperbarycznej trzeba wprowadzić człowieka, który ma niewydolność oddechową i jest zależny od suplementacji tlenu. Trzeba więc stworzyć warunki, w których można z nim na sucho „zanurkować", czyli zwiększyć ciśnienie otoczenia tak, jakby nurkował na głębokości kilku pięter pod wodą. To jest niezwykle trudne. Na początku zespół, którym kieruję, nie był nastawiony entuzjastycznie do tej metody.

Jak Pan wtedy zareagował? Zastosowałem zasadę, po którą zawsze sięgam w takich przypadkach: pierwszy zabieg muszę wykonać osobiście po to, aby pokazać, w jaki sposób to zrobić, aby samemu zobaczyć, gdzie są trudne punkty, i po to, aby przekonać zespół, że tak wykonana procedura może być bezpieczna dla pacjentów. Dopiero potem oczekuję, że zespół powtórzy wykonaną przeze mnie procedurę. To przykład z mojej praktyki, ale wskazuje, że można w różny sposób budować wzajemne zaufanie w zespole, począwszy od reguły: nie każ podwładnemu robić czegoś, czego sam nie zrobisz, aż po tworzenie interakcji polegających na wyznaczeniu zadań czy problemów do rozwiązania, w którym zarówno odpowiedzialność, jak i nagroda dzielone są zbiorowo po stronie zespołu.

A jeżeli ten problem do rozwiązania niesie ze sobą wiele niewiadomych także dla samego szefa zespołu? Co wówczas z zaufaniem? Są sytuacje, kiedy przełożony może stać się częścią zespołu. Wtedy mówimy o zaufaniu poziomym. Podam przykład. Firma ma stworzyć nowy teleskop, bo właśnie dostała takie zlecenie. Wykonanie tego teleskopu wiąże się z wykorzystaniem zaawansowanej technologii umożliwiającej zastosowanie tego urządzenia w pracach badawczych w trudnych warunkach.

Ale czy ktoś wcześniej taki teleskop zbudował? Nie. Budujemy taki teleskopjako pierwsi. Sytuacja przypomina trochę nawigację statku we mgle - lider musi powiedzieć: nie wiem, nie znam drogi, bo nigdy jej nie przebyłem i nie wiem, co czeka nas na tych wodach. Płynę we mgle, nigdy nie widziałem miejsca, do którego zmierzamy. Kluczem do zbudowania zaufania w zespole jest wtedy tzw. track record.

Co to jest? To wiarygodny dowód z historii własnego życia pokazujący dotychczasowe doświadczenia i osiągnięcia, które mogą teraz być przydatne w tworzeniu nowej wartości. W przypadku, który opisuję, szef mówi do zespołu: nie zbudowałem takiego teleskopu nigdy, ale wcześniej tworzyłem optoelektronikę do różnych urządzeń, np. do lunet dla myśliwych, lornetek, do obserwacji nieba z powierzchni ziemi, zajmowałem się elektroniką, gwiazdozbiorami i pasjonuję się astronomią. Liderz takim doświadczeniem nie zadaje pytania: kto dojdzie na miejsce, tylko: jak możemy tam dojść razem, czyli zbudować nowy teleskop. Co więcej, lider pyta, kto w zespole może wykazać się bogatszym niżon doświadczeniem, by w ten sposób podkreślić swoje doświadczenie i zwiększyć prawdopodobieństwo zbudowania nowego urządzenia.

Rozumiem, że tzw. track record jest jednym z warunków zaufania zespołu do lidera? Tak, lider powinien być tą najbardziej doświadczoną osobą. I tu dotykamy największego problemu polskich organizacji, którym wcale nie jest chęć kontrolowania podwładnych. Zwykle jest tak, że kontroluje ten lider, który nie jest pewien swojego zespołu. Z moich obserwacji wynika, że często szefami zespołów, kierownikami działów czy departamentów zostają osoby, które nie mają wiarygodnego dowodu ze swojego życia, że są w stanie do końca zrealizować zamierzone przedsięwzięcie. I to, moim zdaniem, jest największym problemem polskich organizacji. Wracając do zasad Mission Command, druga z nich to: twórz wspólne rozumienie.

Ale czego: misji, celu, zamiarów i intencji szefa? W przywództwie opartym na Mission Command trzeba brać pod uwagę zmienność środowiska, w jakim realizowane będzie zadanie. I dotyczy to struktur hierarchicznych wojskowych, jak i organizacji biznesowych. Porównałbym to do wspinaczki. Lider wie, że jego celem jest dotarcie zespołu na szczyt. Plan może zakładać tworzenie obozu pierwszego i drugiego, ale intencją lidera jest to, aby na górę dostał się zespół. Bo tylko zespół jest w stanie asekurować się wzajemnie przy zejściu, a wcale nie jest ono bezpieczniejsze niż dotarcie na górę.

Mieć intencję to nie to samo, co mieć plan? Oczywiście. To, że intencją lidera jest wejść na szczyt z zespołem, nie oznacza, że lider dokładnie wie, w którym miejscu należy założyć stanowiska, w którym znaleźć oparcie dla stóp, a w którym chwycić rękami, gdzie założyć poręczówkę, asekurować się i gdzie zrobić przystanek. Lider też nie zna warunków. Patrząc na górę z dołu, widzimy jej szczyt, ale nie wiemy, jak będzie wyglądał za kilka godzin. Tylko ludzie, którzy są bezpośrednio na ścianie, zdają sobie sprawę z tego, w jaki sposób wykonać podejście, a potem szczytowy atak. To oni decydują, czy iść dłuższą, lecz łagodniejszą drogą, czy wybrać ostre podejście. Te decyzje muszą być podejmowane w trakcie operacji przez zespół, a nie przez szefa. Warunkiem jest, aby wszyscy dobrze rozumieli, na czym polega zamiar lidera.

W jaki sposób to osiągnąć? Upewniając się, że wszyscy w zespole na pewno chcą tego samego. Wzajemne zrozumienie to wspólnota wartości i przekonanie, że wszyscy zmierzają do tego samego celu. Jeżeli w zespole znajduje się osoba, której celem jest co innego niż osiągnięcie tego szczytu, a bardzo często tak bywa, to już na pierwszym etapie mamy kłopot. Wszyscy musimy wzajemnie rozumieć cel, jakim jest dotarcie na szczyt góry, dopiero wówczas możemy przejść do drugiego etapu. Skoro wszyscy jesteśmy zgodni, że naszym celem jest dotarcie na górę, to zadajmy sobie teraz pytanie, co to oznacza i jak to zrobić? W zespole mamy dziesięciu wspinaczy.

Właśnie, wszyscy mają wejść na szczyt? Jeżeli wszyscy chcą wejść na szczyt (zrealizować zamiar lidera), może okazać się, że nikt nie jest w stanie tego zrobić. To wymaga rezygnacji części zespołu z własnych ambicji. I to jest wzajemne zrozumienie we wspólnocie wartości. W tej drodze na szczyt każdy może osiągać inny poziom własnego, subiektywnego sukcesu. Lider musi mieć wyostrzone zmysły, by zrozumieć głęboką, prawdziwą motywację każdego członka zespołu, aby żadnego z nich nie rozczarować już na samym wstępie. W przeciwnym razie cała wspinaczka bierze w łeb. Każdy z członków zespołu musi rozumieć, do którego miejsca jego rola jest kluczowa, a od którego np. wspomaga realizację głównego celu.

Mówi pan tu o trzeciej zasadzie, czyli o przedstawieniu jasnego zamiaru lidera? Tak, zamiaru, a nie planu. Bo plan mają wykonać jego realizatorzy. To jest jeden z największych błędów w rozumieniu Mission Command. Chodzi tu o to, że lider wyraża zamiar: jesteśmy 10-osobowym zespołem i mamy zdobyć szczyt, natomiast waszym zadaniem jest ułożenie planu, według którego zrealizujecie ten zamiar. Lider jasno mówi, co będzie sukcesem zadania, jaki jest pożądany stan końcowy, jednak nie określa metod, które posłużą do realizacji zamiaru. To należy do zespołu. 

Praktykuj dyscyplinę inicjatywy - to czwarta zasada Mission Command. Jak w sytuacji kryzysowej, w warunkach napięcia i stresu mówić o inicjatywie? W sytuację kryzysową najlepiej wchodzić tylko ze znanym i zgranym zespołem. Bo jeżeli lider tego zespołu nie zna, to nie odpowie w sposób bezpieczny i budzący wzajemne zaufanie na szybko zmieniającą się rzeczywistość. Świadomość potencjału, jaki tkwi w zespole, i przekonanie o jego utrzymaniu mimo trudnych warunków działania ma kluczowe znaczenie. W czasach pandemii SARS-CoV-2 można było zobaczyć, jak niektóre organizacje roztrwoniły swój zespół i do dzisiaj nie są w stanie się odrodzić. Przykładów nie trzeba szukać daleko - wiele restauracji, które zwolniły swoich szefów kuchni, menedżerów i kelnerów, dziś nie może odbudować jakości, do której przywykli klienci.

A te, które przetrwały? One za wszelką cenę starały się utrzymać zespół, np. stawiając na rozumienie wspólnego celu. I właśnie ta realna ocena sytuacji i zmian w otoczeniu są u podstaw inicjatywy lidera i zespołu. Inicjatywa nie oznacza braku porządku. To raczej porządek twórczy bliższy idei Design Thinking. I warto włączać w ten proces najmłodszych członków zespołu, by pokazać, że oni także mają wpływ na realizację zamiaru lidera.

Piąta zasada Mission Command brzmi: używaj rozkazów misji. Co to znaczy i dlaczego mowa jest tu o rozkazach? Proszę pamiętać, że Mission Command pochodzi bezpośrednio z wojskowej doktryny dowódczej. Rozkaz bojowy w armii amerykańskiej czy polskiej ma swoją strukturę formalną, składa się z określonych i szczegółowo opisanych parametrów. Wojsko, aby zachowało swoją dyscyplinę i porządek, musi używać rozkazu misji. Tam jest rozkaz bojowy, w firmie będzie to polecenie służbowe, które nie ma tak sformalizowanej struktury. Dużo ważniejsze jest tu sformułowanie: UŻYWAJ, czyli rób to; a jeżeli robisz, to rób to jeszcze częściej.

Czego to dotyczy? Delegowania. Deleguj jak najczęściej, aby twoi podwładni rozumieli, że im ufasz. Deleguj po to, abyś miał czas na własną refleksję nad głównym celem, bo jeżeli nie delegujesz, to sam bierzesz odpowiedzialnośćza wykonanie wszystkich zadań i nie robisz tego, co jest najważniejsze w pracy lidera. Deleguj jak najwięcej i na tyle dużo, abyś czuł komfort. Potem deleguj jeszcze trochę, aby twój podwładny czuł się przeciążony ilością zadań na tyle, żeby sam zaczął delegować zadania na innych. To powinno działać jak wodospad zadań wykonywanych na kolejnych, niższych poziomach organizacji. Mission Command mówi też o ryzyku.

Jak oszacować jego skalę? To zależy od branży. W pracy z pacjentem ryzykiem krytycznym jest każda sytuacja, która może zakończyć się utratą jego życia lub kalectwem. W prowadzeniu biznesu kwestia płynności finansowej czy utrata kluczowych klientów mogą być krytyczne. Kluczowe w Mission Command jest to, aby lider znał dobrze materię, w której działa, i rozumiał, czym jest to ryzyko krytyczne. W walce o efektywność nie należy jednak unikać zwykłych błędów, które stanowią podstawę nauki i ewolucji organizacji. Kluczem jest to, bylider wiedział, gdzie jest przestrzeń na błędy możliwe do zaakceptowania, a gdzie zaczynają się te krytyczne. Tę wiedzę powinien czerpać z własnego doświadczenia. I to właśnie za tę wiedzę mu płacą!

Jakie wskazówki dałby Pan menedżerowi, który chciałby wdrożyć Mission Command? Zacznij natychmiast i od siebie. Zacznij pracę nad tym, aby zespół tobie zaufał. Zaufania nie zbudujesz najbardziej atrakcyjną prezentacją. A przede wszystkim upewnij się, że historia twojego życia uzasadnia miejsce, w którym jesteś. Bo jeśli tak nie jest, to właśnie Mission Command zweryfikuje ciebie jako lidera, a nie twój zespół.

****

Jacek Siewiera, oficer, lekarz i prawnik. Polski delegat w NATO Science and Technology Organization. Założyciel Centrum Ratownictwa i Kliniki Medycyny Hiperbarycznej WIM w Warszawie. Absolwent Uniwersytetu Oksfordzkiego i uczestnik badań nad wdrażaniem nowych technologii w medycynie, w zarządzaniu kryzysowym i infrastrukturze emergencyjnej. W 2020 r. w pierwszych tygodniach pandemii SARS-CoV-2 dowodził polskimi misjami medycznymi we Włoszech i w USA. Pełnił też funkcję dyrektora medycznego odpowiedzialnego za budowę tymczasowego szpitala na terenie wojskowego lotniska Okęcie. Wielokrotnie nagradzany za odwagę i zasługi zarówno przez najwyższe władze Polski, jak i Stanów Zjednoczonych.

Dziękuję za rozmowę. Halina Guryn. Zarządzanie i Personel 04.01.2022 r.